Mentale modellen in besluitvorming: we stellen de verkeerde vraag

Tijdens het TNO Vector symposium werd duidelijk dat snelheid alleen niet de oplossing is. Snellere besluitvorming zonder kwaliteitsverbetering leidt zelden tot betere uitkomsten. Sterker nog: we lopen het risico om sneller de verkeerde beslissingen te nemen. De kern van het probleem ligt dieper. In veel gevallen stellen we simpelweg de verkeerde vraag.

Niet: hoe versnellen we besluitvorming?

Maar: waarom lukt het ons niet om tot benodigde gezamenlijke besluitvorming te komen?

Polarisatie blokkeert het gesprek

Polarisatie beperkt zich allang niet meer tot het publieke debat. Ook in de werelden van beleid en onderzoek zien we dat gesprekken snel vastlopen. Standpunten verharden voordat het echte gesprek begint. Neem het debat over automobiliteit. Zodra het gesprek gaat over het verminderen van autogebruik, gaan de hakken in het zand. De discussie verschuift van inhoud naar posities. Daarmee verdwijnt de ruimte voor een genuanceerde afweging: waar, wanneer en onder welke omstandigheden voegt de auto waarde toe in het mobiliteitssysteem en waar doet het daar juist afbreuk aan? Wat hier speelt, is niet een tekort aan informatie of visie op de toekomst van mobiliteit. Het zijn botsende mentale modellen.

Wat we niet expliciet maken, bepaalt de uitkomsten van besluitvorming

Onder de oppervlakte van besluitvorming spelen mentale modellen een cruciale rol, dat wil zeggen de aannames, overtuigingen, verwachtingen en waarden die bepalen hoe mensen naar een vraagstuk kijken. Ze vormen als het ware het ‘onzichtbare script’ waarop keuzes worden gebaseerd. Juist omdat deze mentale modellen vrijwel altijd impliciet blijven, praten betrokkenen vaak langs elkaar heen. Wat voor de één vanzelfsprekend is, kan voor de ander ondenkbaar zijn. Daarmee ontstaan discussies die niet zozeer gaan over feiten, maar over fundamenteel verschillende interpretaties van de werkelijkheid. Dit heeft directe gevolgen voor besluitvorming. Processen lopen vast, vaak pas laat, en ogenschijnlijk onverwacht. In werkelijkheid was het conflict of de gemiste kans al vanaf het begin aanwezig maar alleen niet zichtbaar gemaakt.

We laten kansen liggen

Door onvoldoende aandacht te besteden aan mentale modellen, laten we kansen liggen. Ten eerste beperken we onze oplossingsruimte. Als we alleen redeneren binnen de grenzen van bestaande overtuigingen, blijven alternatieve richtingen buiten beeld.

Ten tweede wordt besluitvorming kwetsbaar. Zonder expliciete aandacht voor onderliggende mentale modellen ontstaat het risico op schijnconsensus, komt laat in het proces nieuwe informatie naar boven, of worden bepaalde perspectieven niet serieus meegenomen, wat afbreuk kan doen aan vertrouwen en draagvlak.

Ten derde kan structurele verandering vertraging oplopen. Transities vragen niet alleen om nieuwe oplossingen, maar ook om nieuwe manieren van kijken. Zonder dat laatste blijven systemen in essentie hetzelfde functioneren.

Het begint met een betere diagnose

Daarnaast stellen we onszelf zelden de vraag wat voor type besluitvormingsprobleem we eigenlijk hebben. Is besluitvorming echt te traag? Of nemen we soms juist te snel beslissingen, zonder voldoende perspectieven mee te nemen? Missen we cruciale inzichten doordat we te smal kijken? Of creëren we juist schijnzekerheid door steeds meer informatie te verzamelen, zonder richting te kiezen? Effectieve besluitvorming begint daarom met een precieze diagnose van de uitdaging. Zonder die scherpte kiezen we al snel de verkeerde interventie. In onderstaande tabel staat een overzicht van verschillende besluitvormingsuitdagingen ten aanzien van diverse mentale modellen, de beoogde uitkomst en voorbeelden.

_{Besluitvormingsuitdagingen}

Tijd voor een ander perspectief, ook van onszelf

Dit vraagt ook iets van ons als onderzoekers en adviseurs. Veel professionals (inclusief ikzelf) zijn geneigd om kennis te zenden: inzichten presenteren, rapporten delen en nog meer argumenten geven. Vanuit de overtuiging dat betere informatie leidt tot betere besluiten. Maar in de praktijk werkt het anders. Informatie alleen verandert zelden overtuigingen. De realiteit is: er is maar één persoon die zichzelf kan overtuigen en dat ben je zelf. Dat betekent dat beïnvloeding niet begint bij zenden, maar bij begrijpen. Niet bij informatie bieden, maar bij bouwen aan vertrouwen en niet bij argumenteren, maar bij het verkennen van wat iemand tegenhoudt om een ander perspectief te overwegen.

De verkeerde vraag

Daarmee komen we terug bij de kern. In veel besluitvormingsprocessen stellen we impliciet of expliciet de vraag: hoe krijgen we anderen mee? Of zelfs: hoe overtuigen we ze? Maar misschien ligt het probleem niet bij de ander, maar bij de vraag die wij stellen. De vraag die er werkelijk toe doet, is: wat houdt iemand tegen een nieuw mentaal model te omarmen? Zolang die vraag niet centraal staat, blijven we alleen inzetten op versnelling zonder de onderliggende barrières weg te nemen. En dat betekent dat we misschien sneller besluiten nemen, maar niet per se betere.

De uitnodiging is dan ook: stel in je volgende besluitvormingsproces niet de vraag hoe je draagvlak creëert, maar welke mentale modellen het gesprek nu nog blokkeren - ook die van jezelf. Wat zijn de centrale aannames en verwachtingen? Welke overtuigingen en waarden liggen hier onder? Waar liggen kansen om elkaar te vinden? Waar wringt het? Dáár begint betere besluitvorming.