Missiegedreven innovatie: een model om dat behapbaar te maken

Als eerste een mens op de maan zetten en die – niet te vergeten – ook weer veilig naar de aarde terug laten keren. Dat is tot dusver toch wel de meest tot de verbeelding sprekende missie die met succes is voltooid. Maar die maanlanding vond al meer dan een halve eeuw geleden plaats. Anno 2025 spelen er op de wereld uitdagingen van een heel andere orde. Zo ook in Nederland. En daar horen dus ook andersoortige missies bij, zoals het versnellen van de energietransitie en het mogelijk maken van een circulaire economie. Bij dergelijke missies is er bovendien een totaal andere aanpak vereist dan bij de Amerikaanse maanmissie uit de jaren zestig van de vorige eeuw. Zo vraagt de energietransitie niet alleen om technologische innovaties, maar ook om ingrijpende aanpassingen op het sociale, economische en politieke vlak. Daarbij zit de grote uitdaging hem vooral in de daarvoor benodigde samenwerking en systeemveranderingen.

Worstelen met nieuwe rol

Snelle oplossingen zijn er niet. Daarvoor zijn de maatschappelijke opgaven te groot. In de missiegedreven innovatiepraktijk is het dus vooral een kwestie van gezamenlijk de oplossingsrichtingen verkennen en stapje voor stapje innovaties ontwikkelen die bijdragen aan de grotere missie. En hoewel dat momenteel in publiek-private samenwerkingen al volop gebeurt, blijken vooral overheden nog te worstelen met de nieuwe rol die er bij missiegedreven innovatieprocessen van ze verwacht wordt.

Mismatch

“Het begint er al mee dat start-ups aangeven dat het best lastig is om in contact te komen met publieke organisaties”, zegt Shanita Rambharos, consultant Strategy & Policy bij TNO Vector. “Als ze bijvoorbeeld samen met een gemeente of provincie een opgavegerichte innovatie willen ontwikkelen, hebben ze geen idee wie ze binnen zo’n grote organisatie moeten benaderen. Ook het aanvragen van subsidies of andere financieringsmogelijkheden is een tijdrovend en lastig proces. Waar start-ups in de regel altijd haast hebben en zich geen lange doorlooptijd kunnen veroorloven, zie je dat publieke organisaties vaak hun tijd nemen om het allemaal goed te kunnen verantwoorden. Daar zit dus duidelijk een mismatch.”

Een belangrijk inzicht

“Waar bedrijven vaak al een specifieke oplossing voor ogen hebben en daar graag zo snel mogelijk werk van maken, zie je dat overheden op een veel abstracter niveau plannen maken over wat er nodig is om maatschappelijke uitdagingen op te lossen”, vult Amber Geurts aan. Zij werkt eveneens bij TNO Vector en richt zich als senior onderzoeker en adviseur op missiegedreven innovatiebeleid. “Daarbij kwamen we er tijdens gesprekken met private en publieke partijen achter dat start-ups bij overheden vaak als eerste in contact komen met beleidsmedewerkers. Maar die houden zich vooral bezig met het strategische verhaal. Daarbij zijn die beleidsmedewerkers vaak verantwoordelijk voor een groot portfolio, waarbij veel projecten zich ook al volop in de uitvoeringsfase bevinden. Dus als er dan een nieuwe start-up met een interessant voorstel aanklopt, wil dat niet zeggen dat zo’n project meteen voortvarend kan worden opgepakt en geïmplementeerd. Dat is een belangrijk inzicht waar we echt wat mee moeten.”

Verkokerde overheid

Er is nog een ander veelgehoord knelpunt. Zo loopt de onderlinge afstemming tussen verschillende overheidsorganisaties lang niet altijd even soepel. “De overheid is sterk verkokerd”, noemt Rambharos als verklaring. “Dat betekent bijvoorbeeld dat de één over de energietransitie gaat terwijl een ander zich met klimaatadaptatie bezighoudt. Intern is het dus belangrijk om goed te weten met wie je waarvoor moet schakelen. Binnen de overheid zie je dan ook dat ambtenaren vaak zeer behoedzaam te werk gaan. Zo voorkomen ze dat ze een collega passeren of iets doen wat tegen het beleid van een andere afdeling ingaat.”

Spanningsveld

Behoedzaam te werk gaan: dat is nu niet bepaald een aanpak die helpt om tot radicale vernieuwing te komen. Innoveren vraagt om flexibiliteit en het vermogen om snel te schakelen. Daar ligt dus een spanningsveld. Ondertussen zijn er zeker mogelijkheden om die impasse te doorbreken. Geurts: “Om daadwerkelijk missiegedreven te kunnen innoveren, moet er een cultuur ontstaan die medewerkers aanmoedigt om te leren, experimenteren en actief deel te nemen aan open innovatienetwerken. Dat vraagt niet alleen om een andere organisatiestructuur, maar ook om een ander soort leiderschap.”

Sneller zien waar het stokt

Een interne transitie dus. Maar hoe kunnen organisaties dat voor elkaar krijgen? Wat moeten ze doen om hun nieuwe rol beter te kunnen uitvoeren? Om organisaties daarbij te helpen heeft TNO Vector samen met het Erasmus Centre for Entrepreneurship een model ontwikkeld met vijf elementen die gezamenlijk bijdragen aan de missiegedreven innovatiekracht van een organisatie. “Zowel publieke als private partijen kunnen daar veel baat bij hebben, maar gezien de huidige versie van dit model verwachten we dat ons model vooral overheidsorganisaties verder gaat helpen”, licht Rambharos toe. “Als teamleden gezamenlijk de vijf elementen langsgaan en kijken hoe ze dat hebben georganiseerd, zullen ze al snel zien waar het stokt. Het wordt dan meteen een stuk makkelijker om tot de benodigde aanpassingen en verbeteringen te komen.”

Oplossingsgerichte aanpak

“Ons model biedt organisaties concrete handvatten om knelpunten te identificeren en bespreekbaar te maken”, vult Geurts nog aan. “Dat stimuleert een oplossingsgerichte aanpak. En dat is natuurlijk veel beter dan blijven hangen in discussies over hoe ingewikkeld en complex het allemaal wel niet is. Want dat is het beste argument om vooral niks te doen, terwijl het momenteel juist belangrijk is om zo snel mogelijk extra vaart te maken.”

Met kleine stapjes vooruitkomen

Op zich is het niet zo gek dat het woord ‘complex’ al snel valt als het over missiegedreven innovatie gaat. We zitten immers nog in de chaotische pioniersfase waarin oude systemen onder druk staan en er op veel vlakken nog niet duidelijk is welke kant het precies op gaat. Maar hoe lastig dat alles ook is: het is wel degelijk mogelijk om voortgang te boeken. Of in de woorden van Rambharos “Het is zaak om het behapbaar te maken en te beseffen dat je ook met kleine stapjes vooruit kunt komen.”

Als het om missiegedreven innovatie gaat, klinkt vaak al snel het woord ‘complex’. En die complexiteit kan partijen zelfs dusdanig ontmoedigen dat ze er niet eens aan beginnen. Een slechte zaak. Want hoe meer afhakers, hoe lastiger het wordt om collectief de grote maatschappelijke opgaven met succes aan te pakken. Hoog tijd dus voor een ander perspectief! Het feit dat iets complex is, vraagt om een aanpak waarbij experimenteren en leren centraal staan. Want elke keer precies hetzelfde doen en dan een ander resultaat verwachten, gaat rechtstreeks tegen de natuurwetten in. Missiegedreven innovatie vraagt dan ook om een onderzoekende en nieuwsgierige houding. De juiste vragen stellen en gerichte experimenten uitvoeren om tot nieuwe inzichten te komen: dat is de manier om complexiteit behapbaar te maken. En dat hoeft echt geen rocket science te zijn.

Neem zoiets als macarons. Dat is een berucht koekje binnen de patisserie. “Er zijn bizar veel stappen nodig om tot de perfecte macaron te komen”, weet Rambharos uit ervaring. Zo moet je de ovenplaat meerdere keren hard op het aanrecht laten vallen om de luchtbubbeltjes uit het deeg te slaan. En als de oven niet exact de juiste temperatuur heeft – wat bij een thuisoven best lastig te controleren is – heb je ook meteen een probleem. Dus als je het over complexiteit hebt”, zegt ze lachend. “Maar je kunt wel alle stappen langslopen en kijken waar het precies misgaat en welke aanpassingen er nodig zijn om wel tot het gewenste resultaat te komen. Bij missiegedreven innovatie is dat niet anders. En dat is ook precies waarom we het model hebben ontwikkeld. Want dat helpt zowel publieke als private partijen om bij een teleurstellende voortgang inzichtelijk te maken waar het misgaat en wat er nodig is om dat te verhelpen. En net als bij het bakken van macarons kan een kleine aanpassing dan zomaar een enorm verschil maken.”