Sturen op sectoren vergt de opbouw van strategische intelligence-capaciteit

Door toenemende geopolitieke en economische concurrentie verandert de wereld om ons heen razendsnel. Machtsverhoudingen herschikken en steeds nadrukkelijker wordt ingezet op strategische relevantie of open strategische autonomie. In Europa en in Nederland groeit daarbij de aandacht voor het maken van strategische keuzes.

Kiezen: waarvoor dan?

Met 10 nationale sleuteltechnologieën, 6 groeimarkten, 4 Wennink domeinen, een instituut voor ‘doorbraak innovaties’ en een Nederlandse defensie ARPA; kiezen doen we nog niet echt. En hoewel generiek beleid ons goed op weg helpt zijn strategische keuzes (additioneel) nodig. Want middelen – zoals ruimte, energie, talent, grondstoffen en uiteindelijk kapitaal – zijn schaars en nationale belangen hoog.

Tijdens de break-outsessie ‘Sturen op strategische sectoren’ bespraken zo’n zeventig deelnemers welke analysekaders, afwegingscriteria en besluitvormingsprocessen nodig zijn voor een systematische en transparante sturing. De sessie werd geïntroduceerd door Annelieke van der Giessen, secretaris-directeur van de AWTI, en verrijkt met inzichten van Kim Ruijs, senior beleidsadviseur van de Provincie Noord-Holland en Jasper van Kempen van TNO Vector. Tom van der Horst van TNO sloot de sessie af.

Je moet maar durven!

Annelieke zette direct de toon: “Sturen op strategische keuzes: je moet maar durven!” Het maken van strategische keuzes start immers met de moeilijke vraag ‘waarvoor’ we dan kiezen, zeg maar de langetermijnvisie voor de Nederlandse economie en samenleving. En vaak slaan we die stap over en gaat het gelijk over ‘wat’ we kiezen. Het draait daarnaast ook om de vraag ‘wie’ er dan kiest; de overheid of de markt?

Tenslotte is ‘hoe’ de keuzes worden gemaakt ook van belang; welke afwegingen maken we, en kiezen we daarbij voor het huidige potentieel of het toekomstige? Hoe kiezen we in relatie tot onze Europese vrienden en ‘gelijkgezinde’ landen? En hoe implementeren we de keuzes die we maken? Want we hebben er niets aan als je kiest maar dat niet omzet in acties.

Kiezen voor een sterkere en toekomstbestendige economie

Kim illustreerde vervolgens hoe het sturen op strategische keuzes in de praktijk uitpakt. Noord-Holland is één van de economische motoren van Nederland, maar staat ook voor een veranderende werkelijkheid. Geopolitieke ontwikkelingen en schaarste aan ruimte, energie, water en arbeid dwingt de provincie om scherpere keuzes te maken. Maar welke economische activiteiten zijn dan van strategisch belang? TNO Vector onderzocht dit voor de provincie.

Daarbij stond de beantwoording van twee analysevragen centraal: waarom is een activiteit van maatschappelijk belang? En welke rol speelt Noord-Holland in bredere, internationale economische systemen en ketens? Samen geven deze twee vragen – maatschappelijk belang én systeempositie – een analysekader dat een beter beeld geeft van het strategisch belang van economische activiteiten binnen de provincie.

Dit helpt om het besluitvormingsproces over het sturen op strategische sectoren transparanter, consistenter en beter onderbouwd te maken. Een dergelijke analyse levert echter geen lijst met winnaars, maar een manier om scherp te krijgen waar een regio echt op zou kunnen inzetten.

Bouwen op goede data en inzichten

Hoe maak je strategische relevantie inzichtelijk? Over die vraag ging Jasper de diepte in op basis van het werk van het TNO programma op Control Points. Om de stand van control points te identificeren, maken gangbare indicatoren de positie van Nederland onvoldoende inzichtelijk; TNO Vector werkt daarom aan manieren waarop het anders kan.

Zo is het aantal startups een gangbare maat, maar dat zegt nog niets over hoe uniek of moeilijk te imiteren de activiteiten zijn. De nieuw ontwikkelde ‘startup complexity index’ van TNO Vector maakt dit inzichtelijk en laat zien dat Nederland weinig gediversifieerd is en vooral actief in weinig complexe sectoren. Ook het aantal patenten is een gangbare indicator, bijvoorbeeld voor de European Innovation Scoreboard. Maar citatienetwerken laten juist kennisstromen tussen landen zien: wie bouwt voort op wie? Ze kunnen dus afhankelijkheden in kaart brengen, bijvoorbeeld ten aanzien van de 10 NTS-technologieën.

Serieus werk maken van die strategische intelligence-capaciteit

In de discussie die zich ontvouwde bleek dat Nederland voornamelijk kampt met een gebrek aan capaciteit; het leveren van dergelijke fijnmazige strategische intelligence in Nederland is niet georganiseerd. Door dit gebrek is Nederland onvoldoende in staat om grote onderwerpen aan te pakken met slimme strategieën. Groot denken is juist nu nodig; er moet serieus werk worden gemaakt van die strategische intelligence-capaciteit.

Dit zou ook kunnen voorkomen dat er niet alleen naar individuele bedrijven wordt geluisterd, maar de ogen gericht worden op het ecosysteem waarin deze bedrijven bewegen. Zo zouden de omstandigheden kunnen worden gecreëerd waarin nieuwe sterktes en kansen kunnen ontstaan. Pro-competitief beleid dus in plaats van nationale kampioenen.

“Innovatiebeleid kan daarbij helpen”, was de afsluitende bijdrage van Tom van der Horst. Hij gaf een korte ‘sneak preview’ van een Vector publicatie in voorbereiding; de tussenbalans. De afgelopen jaren zijn er veel veranderingen doorgevoerd in het Nederlandse innovatielandschap, en deels zijn deze veranderingen ook ambities waarover verdere beleidsvormende en budgettaire keuzes gemaakt moeten worden. Daarom is het nuttig om de tussenbalans op te maken en de vraag te stellen: brengen deze wijzigingen ons nou wat we nodig hebben om te sturen op strategische sectoren?

Aan de slag!

Sturen op strategische keuzes vergt lef, maar door te investeren in een strategische intelligence-capaciteit en dit slim in te richten kun je die keuzes weloverwogen en met een gerust hart maken voor een weerbaar en toekomstbestendig Nederland.